Category: Digitalisierung
Kienbaum 2.0 – Digitale Transformation und Generationswechsel

Beratung ist people business. Das sieht man wieder einmal an einem Beitrag des Manager Magazins über die Transformation von Kienbaum Consultants International. Das Intro lautete, „Paukenschlag bei Kienbaum: Das Beratungsunternehmen trennt sich von seinem langjährigen Vize. Jürgen Kunz, seit fast zehn Jahren Geschäftsführer der Kienbaum Holding GmbH und stellvertretender Geschäftsführungsvorsitzender der Kienbaum Consultants International (KCI) soll das Unternehmen verlassen.“ Dabei steckte die wirklich wichtige Information für den Beratermarkt nicht in der Personalie, sondern am Ende des Artikels. Denn Kienbaum plant sich ganz neu aufzustellen, sich zu modernisieren und zu digitalisieren. Ein Kienbaum 2.0 sozusagen.

Fabian Kienbaum, der Sohn des Gründers Jochen, steht damit im wahrsten Sinne des Wortes für den Generationenwechsel. Er kümmert sich derzeit um die Digitalisierungsstrategie von Kienbaum und leitet den Berliner Standort. Mehr Startup-Mentalität, digitaler, offener und flexibler soll die HR Beratung werden. Das mag auch wirtschaftliche Gründe haben, weil Kienbaum im klassischen Geschäft der Personalsuche mit Rückgängen zu kämpfen hat. Der Umsatz lag 2015 laut Manager Magazin bei 110 Millionen Euro fünf Millionen Euro unter dem Vorjahr. Und auch die Zahl der Mitarbeiter sank auf aktuell knapp 650.

Wie so oft, ist es leichter in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, eine radikale Transformation des Unternehmens zu initiieren. Und dass die Beratungsbranche sich ein Stück weit neu erfinden muss, darüber gibt es in der Branche wenige Zweifel. Wenn nun ein Kind des Gründers diese Transformation erfolgreich managt, legitimiert er den zukünftigen Generationenwechsel an der Spitze ganz hervorragend. Der Plan erscheint schlüssig, das Timing ist gut. Die Ausgangslage für die Kienbaum Consultants ist also nicht schlecht.

Wichtig ist nur, dass dieser Wandel nicht Fassade bleibt. Also nicht so wie beim Kienbaum Web-Auftritt, dessen Startseite zwar ansprechend modernisiert wurde, aber bei einem Klick auf die Unterseiten die alte Welt zum Vorschein bringt. Man darf jedenfalls gespannt sein, wie das Traditionshaus Kienbaum die digitale Transformation – und den Generationenwechsel – meistert.

 

 

 

 

 

 


Future of Consulting – ein fundamentaler Wandel des Geschäftsmodells Beratung

Digitalisierung, knappe Budgets der Klienten, kostenlose Informationen im Web und Nachwuchsmangel sind zur Zeit die größten Herausforderungen im Consulting. Das hat eine aktuelle Kurz-Umfrage von Euroforum unter Unternehmensberatern ergeben. Fast zwei von drei befragten Entscheidern sehen damit die Digitalisierung als große Herausforderung.

Herausforderungen im Consulting

Beratungsprozesse und –produkte auf dem Prüfstand

Dabei geht es aber nicht nur um kleine Optimierungen, sondern um das Geschäftsmodells von Unternehmensberatungen an sich. Befragt nach den konkreten Themen haben 95 Prozent (!) der Befragten geantwortet, dass es die Beratungsprozesse und -produkte der Zukunft sind, die sie beschäftigten. Wie muss man sich strukturell neu aufstellen und wie sieht das Arbeitszeitmodell der Zukunft in der Beratung aus, diesen Fragen stellen sich etwa die Hälfte der Befragten.

Trends im Consulting

Der Wandel ist demnach ein fundamentaler. Es scheint nicht damit getan zu sein, nur das Beratungsportfolio um „Digitale Transformation“ zu ergänzen und die Berater für Digitalisierungsthemen und Industrie 4.0 fit zu machen. Auch die Etablierung von speziellen digitalen Business Units, die Reaktion der meisten Unternehmensberatungen bisher, ist als Antwort auf die Grundsatzfrage offenbar nicht ausreichend.

Die Zukunftsfragen des Consulting

Wie der Umbruch in der Consultingbranche aussehen wird, ist noch unklar. Sicher scheint nur, dass ein fundamentaler Wandel des Geschäftsmodells der Unternehmensberatungen bevorsteht. Vielleicht gibt es auf der Euroforum-Konferenz „Future of Consulting“ vom 30.Juni bis 1. Juli 2016 in Berlin Antworten auf die Fragen nach der Zukunft des Consulting.

Weitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie hier www.euroforum.de/consulting

 

Quelle: Euroforum 2016


Lead Generation im Consulting – Wie Unternehmensberatungen mehr Kontakte generieren

Eigentlich hatte Erik Schmidt gedacht, er sei „Trusted Advisor“ des Vorstands des Maschinenbauers. Eigentlich dachte er, dass sich die Zuverlässig&Kompetent Beratung im Thema Digitale Transformation bereits eine exzellente Reputation erarbeitet hätte. Wie groß war die Überraschung, als Schmidt bei einer regelmäßigen Sitzung des Lenkungsausschusses eines kleinen IT-Projektes beiläufig gefragt wurde, ob man denn bei dem großen Vorhaben „Digital 2030“partizipieren und in dem Teilthema Change Management in den Angebotsprozess eingeladen werden wolle.

Der Fall ist natürlich erfunden, weil so etwas natürlich nie passiert. Im Idealfall verfügt eine Unternehmensberatung bereits über ein hervorragendes Account Management und erkennt die Herausforderungen der Klienten sehr frühzeitig. Allerdings stehen diesem Idealfall regelmäßig Hindernisse im Weg:

  1. Marken- und Service-Bekanntheit: Es herrscht immer noch eine große Intransparenz auf dem Beratermarkt. Viele Spezialberater sind bei Unternehmen nicht bekannt (Markenbekanntheit). Oft sind den Entscheidern in den Unternehmen auch die Kompetenzbereiche einer Beratung nicht exakt bewusst (Servicebekanntheit).
  2. Account Management: Kein Beratungsunternehmen verfügt flächendeckend über so intensive Kundenbeziehungen, dass sie alle Entscheider über alle relevanten Branchen, funktionale Bereiche und Ebenen persönlich betreuen können.
  3. Integriertes Lead Management: Ein großes Team an Account Managern ist zudem nicht die wirtschaftlichste Lösung. Ein Mix aus persönlicher Betreuung, allgemeinem Marketing und sehr spezifischen Maßnahmen sowie Kampagnen ist in der Praxis erfolgversprechend. Hier fehlt es oft an durchdachten Strategien, Leads zu generieren und zu qualifizieren.
  4. CRM & Smarte Marketinglösungen: Informationen zu Kunden werden oft nicht richtig im CRM System erfasst, um Kunden gezielt und mit wenig Aufwand anzusprechen. Die Folge ist, dass entweder zu wenig kommuniziert wird oder zu viel, das nicht relevant ist.

Wie sollten Unternehmensberater vorgehen, um ihr Lead Management zu optimieren und die interessanten Aufträge zu akquirieren? Zunächst sollten sie sich über den Entscheidungsprozess ihrer potentiellen Kunden klar werden, der in der Regel in vier Phasen abläuft:

  1. Problemdefinition. Erkennen eines Business Problems, Präzisierung und Priorisierung.
  2. Recherche. Suchen nach Lösungsmöglichkeiten und Make-or-Buy-Entscheidung.
  3. Long List. Erstellen einer Longlist. Vergleich von Anbietern sowie Angeboten.
  4. Entscheidung. Erstellen einer Shortlist und finale Auswahl des Beraters
Lead Generation im Consulting

Lead Generation für Unternehmensberater

Für Berater geht es darum, möglichst frühzeitig von dem Zielkunden in diesen Prozess aufgenommen zu werden, um aktiv in der Lösungsfindung einbezogen zu werden. Wenn ein Zementhersteller beispielsweise mit seinen Kosten in der Supply Chain nicht mehr zufrieden ist und die Effizienz der Lieferkette steigern will, sollte das Beratungsunternehmen möglichst in Phase 1 bereits präsent sein, entweder persönlich, mit einem Fachbeitrag zu SC Effizienz oder durch eine Case Study über Supply Chain Optimierung eines Baustoffherstellers.

Bei der Präsenz kommt es auf das richtige Maß an und um die richtige Abstimmung der Maßnahmen. Aufdringliche Anrufe, penetrante Newsletter und rein werbliche Events liefern eher zweifelhafte Ergebnisse. Es gilt die richtige Orchestrierung der Push- und Pull-Maßnahmen und die zielgruppenspezifischen Informationen zu definieren, so dass der potentielle Kunde individuell aber effizient zum ersten persönlichen Termin geführt wird.

Whitepaper Lead Generation im Consulting als PDF

Weitere Informationen zum Lead Management im Consulting bietet das Whitepaper von WYZE Projects. Geben Sie einfach Ihre Mail-Adresse ein. Wir senden Ihnen danach umgehend das Whitepaper Lead Generation im Consulting als PDF an Ihre Mailadresse zu.


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Deep Blue, AlphaGo, Howhot und die Digitalisierung des People Business

Das asiatische Brettspiel Go galt als letzte (Spiel)Domäne des Menschen, nachdem Deep Blue schon 1996 Garri Kasparow den damals besten Schachspieler aus Fleisch und Blut geschlagen hatte. Ende Januar hat AlphaGo, ein selbstlernendes Programm von Google, den mehrfachen Europameister im Brettspiel Go Fan Hui mit 5 zu 0 geschlagen. Im Spiel sind wir kein Gegner mehr für die Künstliche Intelligenz.

Es erscheinen bereits Berichte und Studien, wie viele und welche Art von Arbeitsplätzen außerhalb des Profi-Go- oder Schachsports durch die Digitalisierung gefährdet sind. Jaja, denkt man sich dann manchmal, wohlwissend, dass die (meisten) Unternehmen heute schon Schwierigkeiten haben, ihre Kundendaten zu verwalten, geschweige denn richtig einzusetzen. Oft genug ist die Massen-Mail die Speerspitze der Digitalisierung. Aber bestimmte Dinge – so war ich mir bis vor Kurzem noch sicher – bleiben die Domäne des Menschen. Da dachte ich weniger an ein asiatisches Brettspiel, sondern insbesondere an die Interaktion mit Menschen.

Wenn ich mich hier nicht irre. Schon heute können Programme den Stresslevel beim Telefonat bestimmen. Jetzt gibt es eine Einstufung der Attraktivität von Menschen durch howhot und Google weiß heute wahrscheinlich mehr über das persönliche Verhalten als man selbst. Über das Spiel Go auf jeden Fall.

Werden also bald rein virtuelle Berater den Job von Managementberatern übernehmen? Wie Hal in Odyssee 2001, nur eben mit menschlichem Antlitz – und ein wenig freundlicher im Geiste? Vielleicht dann als sympathische, „do no evil“ Ms. Alpha Consult, dem belesenen Mr. Boston oder dem vernetzten Max Kinsey. Alle gefüttert mit den gesamten Daten der Unternehmensberatung, der Projekterfahrung aus der gesamten Firmenhistorie, bereit an jedem Wochenende zu arbeiten und für Klienten an jedem Ort der Welt gleichzeitig zu sein?

Ich bin gespannt, ob es so weit kommt. Oder ob sich dann vielleicht doch die Klientenunternehmen zuerst soweit digitalisieren, dass Menschen nicht mehr nötig sind. Wobei ein Unternehmen nun doch noch etwas komplexer ist als Go, zumindest die sinnvolle Verarbeitung der Kundendaten.


Strategy Shift im Consulting – So entwickelt sich der Beratungsmarkt 2016
Markus T. Schweizer, EY

Markus T. Schweizer ist Managing Partner Advisory Services GSA bei EY

„Wir erleben eine Renaissance der Strategieberatung“, sagt Hans-Georg Scheibe, Vorstand von ROI Management Consulting. Denn aufgrund der Verunsicherung durch neue Technologien, Geschäftsmodelle und geänderte volkswirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen gibt es laut Scheibe eine verstärkte Nachfrage nach Orientierung. Markus T. Schweizer, Managing Partner für Advisory Services bei EY sieht die Digitalisierung als Ursache: „Digitalisierung als Megatrend treibt nicht nur die Veränderung der Geschäftsmodelle unserer Kunden, sondern auch die Struktur des Beratungsmarktes. Ich erwarte eine zunehmende Nachfrage nach transformationsbezogener Strategieberatung einerseits, aber auch nach eher operativen Beratungsleistungen in den Bereichen Analytics oder Cyber Security andererseits.“

Vordenkertum der Berater wird für Klienten immer wichtiger.

Das Comeback der Strategie stellt Professor Dietmar Fink in seinen Studien schon länger fest. War 2007 bis 2011 noch die Umsetzungsfähigkeit das wichtigste Auswahlkriterium bei der Wahl einer Managementberatung, wünschen sich die Klienten nun mehr strategischen Weitblick: Vordenkertum – auf Beraterdeutsch auch Thought Ledership genannt, also die Fähigkeit der Berater, innovative, praxistaugliche Lösungen für die zukünftigen Herausforderungen eines Unternehmens, einer Branche oder der Gesellschaft als Ganzes zu entwickeln, liegt in den Fink-Studien seit 2013 an der Spitze noch vor Umsetzungsfähigkeit und Branchenkenntnissen der Consultants. Noch dramatischer wird diese Renaissance der Strategieberatung, wenn man bedenkt, dass 2007 das Vordenkertum noch an vorletzter Stelle sogar hinter Teamfähigkeit und Preis rangierte.

Auswahlkriterien für Berater

Die wichtigsten Kriterien zur Auswahl eines Managementberaters laut Professor Dietmar Fink, Hidden Champions Studie 2015

IT Berater verbessern durch die Digitalisierungswelle ihre Wettbewerbsposition

Die Gleichung mehr Strategie, d.h. mehr Geschäft für die klassischen Strategieberater geht allerdings nicht auf. Zunehmend werden Spezialisten auch in strategischen Fragen ernst genommen. Und: Bei Fragen der Digitalisierungsstrategie konkurrieren die BCGs und McKinseys zunehmend mit den gehobenen IT Beratungen, stellen die Marktkenner von Sourceforconsulting fest. Die ersten Trendzahlen der Consulting 4.0 Studie von Newcoventure und Consultingsearcher zeigen auch, dass die IT Beratungen – neben den digitalen Beraternetzwerken und den Consultingmarktplätzen – ihre Wettbewerbsposition nach Einschätzung der Befragten verbessern werden. 49 Prozent sehen eine verbesserte Wettbewerbsposition von IT Consultants, während nur 6 Prozent dies für klassische Managementberater erwarten. Die Consulting 4.0 Studie zeigt auch, dass meisten Beratungsunternehmen durch den Aufbau einer eigenen Consulting-Unit für Digitale Transformation auf die große Nachfrage reagieren.

Schwierige Lage für Commodity-Consulting auf dem deutschen High-End-Beratermarkt

Sicher ist, dass die Aussichten für Berater mit wichtigen Kompetenzen wie Vordenkertum oder mit gefragten Alleinstellungsmerkmalen hervorragend sind.

Hans-Georg Scheibe, ROI

Hans-Georg Scheibe, Vorstand der ROI Management Consultants AG

Hans-Georg Scheibe von ROI sieht die Tagessätze stabil, „wenn man mit dem richtigen Ansatz punkten kann. In Themenbereichen, die vermehrt zu Commodities werden, ist allerdings mit einem starken Preisdruck zu rechnen.“ Sourceforconsulting stuft den deutschen Beratermarkt im internationalen Vergleich als High-End-Markt ein: „this is largely because German clients insist on using consultants to provide high-end strategic advice and specialist skills rather than the more commoditised services, including contingent labour, for which they’re often used elsewhere.“ Angesichts der großen Zahl an Unternehmensberatern und Unternehmensberatungen stellt sich die Lage für Commodity-Beratung also als schlechter dar. Markus Schweizer: „Für ‚mission critical‘ Beratungsprojekte mit gesteigerter Komplexität und entsprechender Differenzierung der Anbieter sind Kunden nach wie vor bereit eine Prämie zu bezahlen, während Beratungsdienstleistungen mit stärkerer Standardisierung einem hohen Preisdruck ausgesetzt sind.“ Es sei denn, sie positionieren sich als Generalunternehmer. „Im Rahmen der durch Digitalisierung oder andere Faktoren getriebenen Unternehmenstransformationen erwarte ich eine besonders große Nachfrage nach integrierten Beratungsleistungen“, so Markus Schweizer. Die verschiedenen benötigten Kompetenzen können laut Schweizer aus einer Hand angeboten werden oder durch einen Generalunternehmer im Rahmen eines Konsortiums mehrerer Beratungsunternehmen geführt und koordiniert werden. Marc Kloepfel Gründer und Geschäftsführer von Kloepfel Consulting: „Bei Themen wie Produktionserweiterungen, Globalisierung und Fachkräftemangel greifen Unternehmen gern auf die Hilfe von Spezialisten zurück. Hier wird sich in diesem Jahr wenig ändern.“

Industrie 4.0 als beherrschendes Beratungsthema für 2016

Marc Kloepfel, Kloepfel Consulting

Marc Kloepfel, Gründer und Geschäftsführer Kloepfel Consulting GmbH

Die Entscheider am Standort Deutschland setzen vor allem auf Industrie 4.0. „Industrie 4.0 sowie immer schneller eintretende globale Veränderungen sind für mich die großen Herausforderungen der Consulting-Branche. Viele Unternehmen wissen heute noch gar nicht, was hinter Industrie 4.0 zu verstehen ist“, so Marc Kloepfel. Daher lautet sein Ziel die Kloepfel Consulting Gruppe für die Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung in der Supply Chain fit zu machen.

Auch Hans-Georg Scheibe wird Beratung für Industrie 4.0 forcieren: „Wir werden die Industrialisierung unserer neu entwickelten Beratungsprodukte im Bereich Digitalisierung und Industrie 4.0 sehr konzentriert vorantreiben.“

Gutes BDU-Geschäftsklima und Wachstumserwartungen von sechs bis acht Prozent für den Gesamtmarkt

Die gerade skizzierten besonderen Branchentrends im Consulting finden in einem sehr freundlichen gesamtwirtschaftlichen Umfeld statt. Marc Kloepfel: „Trotz weltweiter Turbulenzen geht es der deutschen Wirtschaft gut. Auch für das kommende Jahr sehe ich wenig Grund zur Besorgnis – der hohe Dollarkurs und der niedrige Ölpreis tun ihr Übriges. Dies sollte sich auch für die Consulting-Branche positiv auswirken.“ Den Optimismus unterstreicht auch die Geschäftsklima-Befragung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) für das dritte Quartal 2015. 48 Prozent der Unternehmensberater bewerten demnach ihre Geschäftslage Ende September 2015 als gut.

Ed Haigh, Source

Edward Haigh, Director of the business, Sourceforconsulting

Der Indexwert der BDU-Geschäftsklima-Befragung – eine Kombination aus aktueller Geschäftslage und Geschäftsaussichten – ist mit 32,7 auf den höchsten Wert seit dem ersten Quartal 2014 (34,5) gestiegen. Markus Schweizer: „Ich erwarte weiterhin eine starke Nachfrage nach Beratungsleistungen und einen um ca. 6 bis 8 Prozent wachsenden Gesamtmarkt in Deutschland 2016.“

Edward Haigh von Sourceforconsulting sieht in diesem Jahr den deutschen Markt als attraktivsten Beratungsmarkt weltweit: “In addition to its world leading revenues per consultant, the DACH consulting market is also attractive because it’s growing well, and is a market in which the use of consultants is well-established in the minds of clients.“ Blendende Aussichten also für 2016.

Die vollständigen Interviews finden Sie hier:

Interview mit Markus T. Schweizer, EY

Interview mit Marc Kloepfel, Kloepfel Consulting

Interview mit Hans-Georg Scheibe, ROI Management Consulting